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罗中孝:12个字概括如何做好CFO

    从家电零售连锁企业到资本玩家,五星控股正在通过不断探索和研发新的商业模式,创造下一个黄金10年。

  面朝连锁,春暖花开

  2012年京东商城和苏宁易购的争霸大战,让整个电商领域硝烟弥漫。与此同时,传统家电销售模式也正遭受着电商带来的重大打击。传统模式和电商模式都纷纷陷入惨烈竞争的时候,作为曾经的参与者如今已成功转型“资本玩家”的五星控股却成了笑看纷争的局外者。

  五星控股旗下的五星电器曾是中国家电零售连锁企业前三强。2006年中国家电连锁业正处在高速发展的黄金时期,当时的京东也不过是年销售额5000万元左右的“小”网站,而五星电器已成为家喻户晓的着名家电连锁企业,并且吸引到全球最大的消费电子零售企业——百思买合资运营。2009年五星电器正式从五星控股集团公司剥离,五星控股成功套现4亿多美金,全身而退。

  “所以说,我们并不缺乏资金,现在的五星控股利用品牌、资本及人才优势,已经成功实施战略转型,开创了新事业,建立了新创业平台。”五星控股集团有限公司财务总监罗中孝表示。已转型成为“资本玩家”的五星控股涉足现代服务业连锁、供应链管理、房地产、金融、投资等五大业务领域,重点投资“现代服务业连锁”领域,旗下连锁品牌有“汇通达”、“孩子王”、“好享家”等,现拥有跨行业子公司10余家。

  钟情连锁服务业

  “我非常看好现代服务业连锁业的发展,我认为在中国现代服务连锁业大有可为。”罗中孝表示,五星控股的使命就是“推动生活方式持续进步,创建现代服务业领导品牌”,“我们正在赶上一个非常非常好的时机,中国改革开放30多年,持续高速增长,有出口、投资和内需三驾马车共同驱动。未来10年的中国经济发展内需将起到特别关键的作用,并将成为未来中国经济发展的原动力。我个人认为零售、连锁,一定是黄金的10年。现在无论是宏观调控还是股票下跌,都只是浪潮中的一些浪花,关键是我们要踩在浪潮的节拍上,赶上这个千载难逢的时代。”罗中孝毫不掩饰对连锁服务业的一腔热情。

  事实上,作为依靠连锁服务业起家的五星控股来说,毫无疑问,对这种业态形式的深入了解和多年的经验使得其依然选择在连锁服务业中发展。然而现代服务连锁业的趋势,如果不积极创新,走老路,沿着传统的步子走下去,是没有出路的。由此五星控股开始在商业模式、经营技术上进行创新。

  五星控股旗下的“汇通达”是对传统家电批发企业进行变革,探索并实践从产品导向走向顾客导向,从单一品类走向综合家电,从简单商品满足走向商品和物流金融服务提供,从传统模式走向与互联网对接,是基于电子商务模式下的“中国家电零售商供应链平台”。

  母婴连锁品牌“孩子王”的目标客户锁定在一岁到十四岁,提供包括母婴童各类商品在内和包括早教、娱乐、摄影、才艺等服务在内的一站式服务。这种基于顾客价值,基于创造性满足顾客需求的理念,可以实现线上线下互动,实现实体、目录、电商三位一体,为母婴童提供一站式服务的一种独特的商业模式。

  “好享家”则是在消费升级中找到了机会,为室内舒适环境提供集成解决方案。“展响实业”创造性的发挥自身的商业能力,形成了轻资产、小库存、快周转、上规模的企业模式,主业在电子商务、电视购物和供应链金融。罗中孝表示,“我们涉足的地产和典当也一直坚持不懈的探索着差异化的经营方式。最近我们研发出一个新的商业模式‘万镇连’,正在探索非传统企业的电子商务应用之路,把中国乡镇零售企业这样散落的‘珍珠’串联成美丽的项链,为顾客提供全方位的增值和服务。”

  精细化特色财务管理

  五星控股从诞生的那一刻起就定位为一家创造性的企业,不同于一般意义上的投资公司,也不同于一般性产业集团,五星控股现在属于新型商业模式和新型企业的孵化器。罗中孝介绍说,“我们通过不断探索和研发新的商业模式,为更多年轻人提供机会和舞台,造就和培养一批企业内的企业家,让更多的有志者成就事业的梦想。虽然坎坷艰辛,但也令人欣慰。”罗中孝说这四年,陆续播下的“种子”正在发芽,虽然还说不上成功,但已经踏上了走向成功的征途。

  中国的连锁服务业市场容量巨大,仅以母婴用品市场为例,每年市场容量上万亿元,过去10年的复合增长率超过每年10%,罗中孝表示公司的目标是五到八年打造几个上千亿规模的企业,“集团旗下拥有两家上市公司不应该是问题。”

  然而五星控股旗下如此多跨行业分公司,“种子”是有了,如何保证他们都能茁壮成长?罗中孝强调,综合类的企业必须上规模,专业化的企业必须有特色。“我们既然做一个细分市场,走专业化的道路,那一定要创造我们的特色。孩子王为什么受到顾客和供应商的欢迎,因为我们创造了特色。汇通达也一样受到农民的欢迎,因为我们也创造了特色。无论汇通达还是孩子王、好享家都只能靠特色取胜。”对于其旗下的项目频频受到市场青睐,罗中孝认为一方面是因为项目有足够的市场空间,另一方面是由于独特的商业模式。此外罗中孝还特别强调,“我们还有一套具有狼性的经营班子。”

  五星控股成立时致力于商业模式的研发,已经成功研发出一套商业模式,与此同时也完成了配套的管理体系,包括经营班子、管理体系和信息化的建设。五星控股的财务管理总体可以概括为三位一体,即战略财务、业务财务和平台财务。

  首先,总部决策财务参与制定集团整体和财务战略,制定和维护集团财务政策和规范,加强集团风险管理,参与集团的经营决策,协调集团的整体资源;其次是事业部、业务部、财务部承接集团整体和财务战略,制定事业部整体和财务战略,贯彻集团总部财务方针,细化事业部的财务制度,加强事业部风险管理,保证制度的合规与数据的真实有效,参与事业部的业绩管理和经营决策,推进最佳流程和实践在事业部内部的运用和协调事业部资源;第三,把标准化的业务集中共享,建立平台财务,通过集中化、标准化和端到端的核算流程管理,低成本高效率地为事业部各分子公司提供统一的会计核算服务和常规报表编制。通过资金的集约化管理,提高资金的使用效率,降低资金的风险。

  对于精细化的财务管理,罗中孝自创了“三表”方式。“第一张表是损益表,它告诉经营者战略要求第一目标是什么,在市场上对客户的要求以及经营者对他正确的行为要求是什么,员工你去做这个正向的行为产生的就是他的益,反向产生的就是他的损。第二张表是日清表,它是帮助我们的员工观察和实现更好的绩效,它的功能是时时显示每个责任单体实际和目标的差距,这些主人时时整合资源关闭差距。第三张表是薪酬表,它告诉员工你采取不同的行为,这个行为达到什么程度对你意味着什么,这对他追求个人价值是完全相匹配的。”罗中孝表示这三张表环环相扣,可以有效实现财务的精细化管理,达到事前算赢目标、事中调赢过程和事后多赢结果之目的。

  CFO的12字角色

  罗中孝在出任五星控股财务总监之前,在海尔的生产部担任了八年的财务总监。说起一个CFO在企业里面应有的作用,罗中孝深有体会,“五星控股集团是一个跨多个产业的集团,既要做宽度,又要做到深度,这就要求发挥员工的智慧,当然不同角色关注的侧重点不同。”作为集团的CFO,罗中孝将最重视的事项概括为12个字,即承战略、搭班子、建体系和传文化。

  承战略。CFO是集团战略制定的参与者,同时也是战略的第一承接者。CFO需要协助建立公司战略管理制度,把有效的战略与资源聚焦,将战略、目标、策略和行动方案、预算管理相结合;理清达成经营目标之方法,经由上而下的沟通,将战略具体行动化;将战略转化成各部门的日常行动及日常沟通的工作语言;协同挖掘执行战略所需的关键信息。

  搭班子。在五星控股管理的实际工作中,罗中孝感觉到从领导层到部门经理层再到主管层直至办事专员,这四个管理层级都存在一个搭班子的问题,也就是团队的成员由什么样的人组成的问题。班子搭好了,团队成员能够互相取长补短,形成合力,创造出比较好的工作业绩;反之班子搭不好,团队成员间会互相拆台,下绊子、使横劲、闹矛盾,不但出不来业绩,还造成不好的风气,带坏团队的其他成员。对于如何才能搭好班子,罗中孝认为必须要注意三个问题:一山不容二虎;力求各有特色、互相补充;要有战略布局。

  建体系。企业管理需要做到“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”,也就是要建立健全管理体系。“很多人都说五星控股在下一盘很大的棋,在我看来,这盘棋能否下赢的关键就在于由内而外的严格管理。”罗中孝对此分享了四点心得:“第一,与核心竞争力有关的,要作为优先挑选项目;第二,重复性特别高的,要作为优先挑选项目;第三,会造成严重投诉的,必须要尽快标准化;第四,容易过度消耗内存的,要优先来做。”

  传文化。文化的传承看似和CFO没有太大关系,但是对于罗中孝来说,却依然是工作主抓重点,“企业文化是每一个员工从心里生发出来的、快乐的、自发的、自信的、习惯性的思维和行动。企业文化是一个体系,是企业创始人和创业团队集体智慧的结晶,并且需要我们通过核心团队带动到每一个员工。这样才能使得企业文化传承下去。”

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